光明乳業：王佳芬這個人 就是要讓全國一片光明！

王佳芬老師，前光明乳業的董事長和總經理，談她生命中波瀾壯闊的16年——在光明的日子。

 這位承載著大家記憶的企業家，當過知青，也當過農場干部，后來到了光明，把一個“養牛場”帶領成一家上市公司。獲得過全國企業家稱號，也得過全國“五一”獎章。現在的佳芬老師，是私人董事會機構“領教工坊”的一名領教，陪伴著年輕的民營企業家更深入地探索商業世界。

之所以對談佳芬老師，是因為當今時代紅利漸漸消失，潮水逐漸退去的背景和現狀。

 想要在潮頭屹立不倒，企業家實力很重要，企業家精神也很重要，佳芬老師作為老一輩企業家的代表之一，她在光明的故事就顯得尤為珍貴。

 她剛到光明時，就經歷生死未定的時刻，那時正是國企改革浪潮的開始；站穩腳跟后，也經歷光明從上海走向全國的偶然和艱難；開疆拓土的路上，如何培養像虎狼之師一樣的子弟兵隊伍，成為頭疼的難題……老一輩企業家談論起過往的故事，有一種久違的年代感，也有一種揮之不去的回憶感。在這些故事中，我們年青一代也許能體會那個時代的企業家精神、城市精神、時代精神。

光明的牛奶，她很懷念；光明的日子，她很想念。

“沒有這條通路

我們就會死”

 1992年，鄧小平在“祖國的南海邊劃了一個圈”，上海開始了“社會主義市場經濟體制”的大發展。

 時年41歲的王佳芬，在經過上海星火農場、蘆潮港農場、上海農場管理局工業外經處的歷練后，來到光明乳業的前身——上海牛奶（集團）公司，擔任總經理。

 在計劃經濟時代，這家公司為了落實上海市政府的“菜籃子工程”，解決人民“喝奶難”的問題，承擔了上海市民的喝奶任務。

光明牛奶，是上海人的記憶。

 那個時候，商店不多，政府協助公司建立了一個覆蓋上海市區的牛奶分銷網點。“統一”，“穩定”，是計劃經濟時代國有企業的特點。

 改革開放建立市場經濟體制后，國家鼓勵自由競爭，把原本安枕無憂的國有企業交還給市場，國有企業改革的浪潮洶涌而來。

“多元”，“變化”，在市場競爭中“活下來”，成為這些國企在新時代必須面臨的難題。

 上海牛奶（集團）公司，受到了強烈的沖擊，競爭對手突然殺到面前，市場份額一點點、一天天被吃掉，剩下的是焦慮，還是焦慮。

 佳芬老師和我說，公司壞的時候，送奶量從每天200萬下降到了80萬，60%的市場份額都被搶走了。而超市業務剛剛起步，沒辦法成為新的利潤來源，企業陷入危機，生死未定。

“如果企業找不到新的通路，我們就會死。”

她天天和管理班子思考、討論，天天奔走在銷售一線調研，尋找新的模式和可能性。

在上海青浦，有一家小公司把牛奶箱訂到每個用戶家門口，便捷提供送奶上門的做法被公司發現。

“如果我們能快速把這種模式引進來，一定可以讓公司的黃金通路再度輝煌。”

 但當時和上海牛奶（集團）公司合作的法國達能公司告訴她，隨著人力成本的上升，和大城市超市的發展，按照歐洲的經驗，你這個送奶上門的模式只有三年的生命周期，你的玻璃瓶牛奶只能進博物館！

可是這條通路，是當時上海牛奶公司的希望，必須保住。無論如何，都要保住。

于是她立即組織公司再思考、討論、調研，誓師打贏這場“生命保衛戰”。

 后他們做了一個覆蓋全上海的完整的方案，上海全市273個奶站，每個奶站20輛送奶車，一輛奶車上放200瓶牛奶，然后分片分區挨家挨戶，裝上牛奶箱一家家上班前送到。

岌岌可危的送奶量，奇跡般回到了170萬的水平。

 此刻的上海隨著超市發展，琳瑯滿目的牛奶，購買的人越來越多，但是打電話和跑去奶站訂奶的人同樣絡繹不絕。

 讓所有老外震驚的是，這170萬的送奶，竟然還是預收款。因為光明牛奶的新鮮和上門服務，市民們愿意先付錢。這些源源不斷的現金流，保證了公司更好的發展。

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 應該說這段“起死回生”的經歷，是上海牛奶（集團）公司有意無意采取了“訂閱”這種商業模式的結果。

 “訂閱”這種模式，本質上是鎖死了消費者的決策。把本來一個月、半年或者一年可能更換的購買決策，一次性買斷。

其他品牌不可能接觸到消費者，消費者也不需要去看其他的品牌。

恰好像牛奶這樣對品質重視的產品，更天然適合“訂閱”的商業模式。

 也因為中國人工成本低，城市住宅密集的特點，讓訂閱后的送奶上門服務有生存空間。這也是法國人始料未及的。

 如今這種“訂閱”的模式，早已成為了主流，早些年有書籍報刊的訂閱服務，現在又有各大音樂網站的會員訂閱等等。

 而王佳芬老師和她的上海牛奶（集團）公司，在20年前，已經用現在時髦的方法，拯救了當時危難的公司。

這家承載著上海人民記憶的公司，活了下來。

“王佳芬這個人就是要讓全國一片光明”

1995年，站穩腳跟沒多久的光明牛奶，又有新的問題：需求太旺盛，上海本地奶源不夠了。

佳芬老師不得不面對上海“人多奶源少”的窘境。

 過去夏天奶源不夠時，上海市場的牛奶或者用聯合國援助的奶粉來保證市場供應，或者出個通告“三天停止牛奶供應 ”。

 但此刻國際上援助的奶粉快用完了，而市場的競爭對手步步緊逼，你停一天牛奶，以后市場就不是你的了。

顯然市場的競爭已無法再用過去“停奶”的老辦法。

 在佳芬老師召集的群策群力管理層會議上：“用全國資源，做全國市場”的新思路新思想被激發出來。聽起來似乎是豪言壯語，實際上卻是被逼無奈的選擇。

 她帶隊去內蒙古呼倫貝爾草原，黑龍江嫩江平原，松花江平原考察，她必須整合全國資源保證上海的牛奶供給。

佳芬老師和我說了一句話：“用思路，打開思維。”

 考察之后，他們很快在奶源豐富的內蒙鄂溫克旗，在齊齊哈爾建立生產基地確保牛奶供給的充足。又跑到全國的幾大城市，和當地乳品公司合資，大力發展光明牛奶。

 “用全國資源，做全國市場。”從此，從奶源基地到大城市，光明乳業大力拓展“光明”品牌，開疆拓土建立中國乳業的新格局。

 這樣的做法，在90年代可以說是見所未見、聞所未聞，不好好在自己的地方做牛奶，竟然還跑到其他城市搶市場份額。

 當時有些同行就很不舒服，有告狀的有諷刺的，他們在背后說，“王佳芬這個人，就是要讓全國一片光明。”

但她知道自己是對的，所以哪怕有非議，也要走下去。

 佳芬老師說，“我的夢想是要做全國的乳品公司。所以我必須走出去，到全中國布局。我要為上海改革開放服務。”

老一輩企業家，不僅有企業家精神，還有城市精神和時代精神。

為了讓光明牛奶在全國“一片光明”，他們決定開展營銷攻勢，大膽的在中央臺打廣告。

 “好牛好奶百分百”的廣告語開始鋪天蓋地的宣傳，光明的奶牛要檢查視力，要稱體重，光明牛奶代表好質量的形象也深入人心。

光明的牌子，一下子在全國打響。

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光明牛奶之所以能快速走向全國，建立生產基地和在央視打廣告這兩招算是功不可沒。

企業想要成功，獲得超額利潤，就一定要有護城河，讓別人進不來，攻不破。

到內蒙建廠，是利用當地的資源優勢和規模優勢，積累出了成本優勢。

有了成本優勢的底氣，才有做全國市場的能力，才有獲得全國性認知的可能。

 當產品只服務于上海一個城市時，在央視打廣告一定是不劃算的，只有具備全國市場的規模再去央視打廣告，才能享受廣告覆蓋率的優勢。廣告的效果，又變成了另一道護城河——品牌的無形資產。

 如果說商業是一場戰爭，渠道就是地面部隊，它的任務是堵門，在一場又一場巷戰中，搶占所有與消費者的觸點。

 那么營銷，就是空中部隊，它的任務是洗腦，利用“敵軍節節敗退，我軍又下一城”的炮彈，全面攻占消費者大腦，寫入“只能買我”四個字。

 光明牛奶，在優質產品的基礎上，用成本優勢和無形資產兩道護城河，加上渠道和營銷兩支強力部隊，從上海走出去，一腳踢開了全國市場的大門。

— 4 —

“請領導允許我犯錯

我不能嘗試不改革”

 我問佳芬老師，剛剛說的都是企業外部關于市場的事情，在國企市場化改革中，內部管理一定也有很多挑戰。

 佳芬老師說，管理問題，經常是下面的人積極性不夠，上面的人領導力不夠。1992年剛到上海牛奶（集團）公司時，問題特別突出。

 在計劃經濟時代，部門冗雜，人員繁瑣，一個班子經常有十五六人，人浮于事，效率低下，完全不適應市場化的競爭，速度太慢。

所以她到公司后的件事，先是花大力氣整頓，建設一支精干能打戰的子弟兵隊伍。

先改班子。

 上來之后，大刀闊斧地改。先把20多個下屬公司原來復雜的班子砍了，十幾人精簡為五六個人，黨政領導一肩挑，快速決策，快速執行。

改了班子，改組織。

都說“發展才是硬道理”，那就盯著發展。所有和經濟發展無關的部門，也全部精簡砍掉。

 “鐵娘子”雷厲風行，雷霆手段，沒有人見過這樣改革的，這樣一刀一刀砍下去，要鬧變天了，旁人看得是瞠目結舌。但還沒完，改了組織，再改工資制度。

 當時的工資制度是，每個級別之間，只有1塊錢的差異。想想自己努力工作，升職加薪。“加多少？”“1塊錢。”

 1塊錢，根本不能調動工作積極性。她去了之后，直接把每個級別的薪資差異提高到60塊。60倍的差異，是激勵，也是選拔。

在90年代初進行這樣的改革，需要魄力和勇氣。有人說你這步子邁得實在是太大了。

但恰恰因為這步子走得大，領導非常重視，非常贊賞，后還受到了國家領導人的接見。

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 可是到了1999年之后，由于光明在全國快速的擴張，她發現過去8年培養的子弟兵隊伍不夠用了。

 不僅不夠用，能力也跟不上。佳芬老師告訴我，當時她曾經努力把手下的三個人，一個廠長、一個銷售公司的經理、一個發展部經理，分別派去擔任市場部的三個市場經理。

可是一年時間后，毫無建樹。這已經是的三個人了。

 她甚至開出了20萬元的年薪吸引內部人才。1999年，那個時候上海市區的房價大約是一平方3000元。但即使是20萬元年薪，后也沒什么人敢來競爭。

所以只能再次被逼著改革。從外部招人才，建立市場化的人才隊伍。

 從外部招人，就意味著內部可能要走人。市場化的人才改革，是用生獎勵強者，用死懲罰弱者，這是在翻“生死牌”，這幾乎一定會觸及某些人的固有利益。

為了得到支持，她還專門跑去上級領導的辦公室：

 “我知道我這樣做，是違反了集團的工資政策和黨管干部的規定，請領導允許我嘗試和改革。如果有群眾來信，你們不要查我。如果錯了我負責。”

就這樣，公司向市場公開招聘，吸引市場化的人。三年時間，光明一共引進200多個職業經理人。

 來了之后，發現他們的職業化程度很高，但是和公司文化不太融合，領導力不夠。又連續三年，對270個管理干部，進行培訓。培訓的題目就叫“做光明的有領導力的職業經理人”。

 有了領導力不夠，還要有戰略能力。尤其是國企改革，更需要戰略。佳芬老師說自己有強烈的愿望，要做中國的公司，所以一定要有戰略。

因此光明每年都開戰略會，盡管起初開的一點都不像樣，但是心中特別堅定。

為此她還帶著關鍵團隊去中歐國際工商管理學院的特訓班，參加了6個模塊的培訓。

 回來之后繼續開戰略會，形成統一的戰略共識和管理理念。注重領導力和戰略，也成為了光明的企業文化。

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一支驍勇善戰的虎狼之師，勝過平庸的千軍萬馬。

對下提高積極性，難的是做到“激勵相容”，做到私利與公利的一致。

 把1塊錢的薪資差距，拉大到60塊，是承認了人性的逐利和自私。也是用一種制度安排，讓大家為自己努力，讓人越“自私”，公司就越賺錢。

在“集體主義精神時代”，用“自私的制度”做企業，本身就特別難。

對上培訓領導力，難的提升“戰略領導力”，讓管理者有洞察力、判斷力和學習力。

內部培訓，外部學習，是為了能站在未來看今天。

 員工不一定會完全服從管理者，但他們會認同更大的目標，那個超越管理者的東西，是戰略。實現戰略，大家都能變得更好。

領導力，不是“服從”，是“認同”。

— 后的話 —

 光明是從上海走出去的品牌，光明牛奶也是上海人的驕傲，盡管現在光明牛奶面臨激烈的競爭，但是佳芬老師講到之前的故事，依然顯得波瀾壯闊。

 我也深感，有些人是生意人，有些人是企業家。生意人以賺錢為目的，企業家是為了解決社會問題，順便賺到了錢。

老一輩企業家們，對那個年代有特殊的情結，他們的責任和執念，對我們年青一代是一種激勵。

后，還有令我十分感觸的一點，是佳芬老師一直保持求知、學習。

 她在光明工作時，就每天記筆記。和客戶、專家吃飯，都會拿出本子記錄有價值的話，回到家再整理。

 2008年退休后，也每天記日記，10年來，記錄了超過150萬字，每天干什么，學到什么，都會記錄。我想，這也是老一輩企業家們一種精神的體現吧。與你共勉。