可口可樂的碳酸飲料是如何“逆襲”的？

 可口可樂碳酸軟飲料的收入增長可持續嗎？——近每次參加會議，這家全球軟飲公司的總部高管們總會被問到這個問題。

 一年前，投資人不確定可口可樂的CSD（碳酸軟飲料的英文簡稱）業務是否能實現增長；一年后，這一問題的“風向”變了，成了可口可樂碳酸軟飲料能夠在多長時間內保持中位數增長。

 小食代留意到，在日前舉行的巴克萊全球消費品大會上，可口可樂首席財務官John Murphy和可口可樂首席運營官Brian Smith再次被分析師們提問：“長期來說，碳酸飲料業務可以保持3％左右的增速嗎？”

 在分析了可口可樂碳酸飲料近年來的“逆襲之路”背后的原因后，他們給出了樂觀的答案，還談到了可口可樂非碳酸飲料業務未來的增長機會點，以及內部創新及對外投資思路。

 “我的觀點是，我們不僅在整個全品類飲料里有很多增長空間，在碳酸飲料這個品類里一樣有。”Smith說。

 他表示，過去三四年里，可口可樂的戰略從銷量增長，到價值增長，再到收入增長，在實施這一轉型過程當中有很多相關的事情要做。

 “換句話說，當我們說我們是‘一家全品類飲料公司’時，我們真正追逐的是消費者。它的意思基本上是說，我們要去消費者所在的地方，因為這樣我們才能為消費者提供他們想要的飲料。”他說。

 過去一段時間里，可口可樂碳酸飲料在這一點上有所偏離。他認為，以往可口可樂在全球范圍內推動碳酸軟飲料的銷量增長時，其實“并不一定在考慮消費者是否需要這樣”。

 “我們持續在推動更大（規格的產品），更多（份量的飲料），等等，但是我們的許多消費者其實想要更小的包裝，更少的糖含量，不同口味的組合，不同的創新產品等，而我們雖然也有所創新，但更多是在其他品類上，而較少在碳酸飲料品類上。”Smith說。

所以說，這一秘密的核心，仍在于重新聚焦消費者新需求及創新。

 “現在，我們發現，通過戰略轉型，我們的碳酸飲料自身在很多方面也有了創新。我們不僅僅有可口可樂咖啡，可口可樂能量飲料，香草味的可口可樂等等，我們還在包裝上創新。”Smith說，“雖然聽起來有點不可思議，但減小包裝規格這個辦法真的管用，且售價更高。”

 他接著說，消費者也愿意為提供便利和高端的產品支付更多，可口可樂可以提供更多這類產品。與此同時，他又指出，在產品組合的“金字塔底”要提供更多的性價比包裝，尤其是在新興市場，產品價格必須要實惠，以便拉動人均消費。

 也就是說，在不同的市場，可口可樂碳酸飲料的創新側重點不同。“在較發達市場，我們更多是圍繞高端化、包裝和便利性等方面進行，而在其他市場，則更多是圍繞推動人均消費量進行。”他解釋道。

 但在中國市場，可口可樂也在推動碳酸飲料的高端化和包裝變更。小食代留意到，Murphy隨后在會上舉例道，可口可樂在中國推出了纖體罐（注：更細長的瓶型），“其價格提升了25%左右，這對我們的營收產生了非常積極的影響”。

 “我認為非常重要的一點是，我們不僅僅考慮其他品類的創新，同時也在創新碳酸飲料品類。從這一角度來看，人們仍然想繼續喝碳酸飲料。”Smith總結道。因此，后說回問題本身，長遠來看，收入增長的可持續“是非常樂觀的”。

這也體現在了可口可樂碳酸飲料中國市場表現上。

 小食代介紹過，今年上半年，可口可樂在中國的兩大裝瓶商——中糧可口可樂和太古可口可樂都實現了收入、利潤和銷量的增長，其中碳酸飲料品類增長不錯。

 其中，中糧旗下的裝瓶業務所在的中國食品，今年上半年實現收入95.51億元，同比增長10%，主要由銷量增長、新品、包裝結構及價格改善拉動；經調整息稅前利潤達到7.047億元，同比增長20%。

 汽水（即碳酸飲料）依舊是中國食品收入占比的品類，收入同比增長了9.51%至70.7億元。在產品線方面，中國食品期內積極推動“無糖”和“纖維+”系列的增長，例如在無糖汽水“雪碧纖維+”下增加了黃瓜等新口味。

 中國食品在一份通報中指出，無糖汽水為上半年增長快的汽水品類，并寄望其能夠“幫助進一步擴大市場份額，提升盈利能力”。

 至于太古可口可樂，今年上半年，其在中國內地市場的收入、銷量和應占溢利都實現了增長；核心的碳酸飲料品類收入同比增長了6%，銷量同比增長了2%。

 “我們可以看到，碳酸飲料的增長仍然很健康，這對我們業務的盈利能力來說至關重要。”太古可口可樂行政總裁賀以禮在業績會上強調道，盡管市場細分化，該公司需要推動不同品類的創新和增長，但核心的碳酸飲料業務“仍然顯示出穩健的增長”。

非碳酸飲料的機會點

 在巴克萊大會上，有分析師緊接著問道，在價格和包裝等框架之外，可口可樂的收入增長管理策略還包括什么呢？

 Smith回答道，這歸根結底是一種洞察整體市場的能力，看看自身和競爭對手的所有產品，看看消費者想要什么，然后基于大量的數據分析找出對可口可樂而言重要的機會領域，包括在價格和包裝等方面，并尋求優解。

 “這個過程涉及大量的信息，可能會超級復雜。你需要根據你的系統能力，去對你想要追求的目標進行排序，因為你不一定能同時推進所有事情。只有以一種有組織的嚴謹的方式去做，你才能夠抓住這些機會并驅動收入和利潤增長。”他說。

談到非碳酸飲料（non-CSD）業務的機遇時，Smith形容“遍地是機會”。

 在他看來，無論是碳酸飲料還是非碳酸飲料，其實都有很大的增長空間，關鍵在于在每個市場弄清楚不同潛在選擇的優先排序，優先考慮那些對可口可樂有意義的機會點，而不是試圖同時“一把抓”。

 “這實際上取決于不同市場的情況。”他說，在某些市場中，的機會在這個品類上，而在另一個市場上則是另一品類。

 值得注意的是，Smith特別指出，可口可樂目前已經確定的一個巨大機會是“整個咖啡領域”，這也是該公司收購Costa咖啡的原因。“這個機會是巨大的，在收購了擁有不同平臺的Costa咖啡之后，我們有更多機會以不同的形式來切入該市場，包括零售咖啡店、餐飲供應平臺、即飲產品、自動售貨機等。”

很明顯，除了內部創新，可口可樂還在以收購的方式來加碼潛力品類。

 Smith認為，可口可樂還有進行補強型收購的機會。“但我想告訴大家，就我們現在所擁有的多品類品牌平臺而言，我們已經足以在未來很多年里推動增長。合適的收購標的浮出水面時我們會抓住，但就實現我們為自己設定的計劃和目標而言，這并不是必需的。”他說。

 “那么，可口可樂在選擇完全收購或部分投資背后的決策機制是怎樣的呢？”會上，也有分析師問及這一點。

 對此，Murphy表示，可口可樂有時會通過一個小切口來進軍一個機會領域。“有時這也是選擇，因為你總得有同時有意愿的買家和賣家才能達成交易。”他說，在考慮收購時，可口可樂會考慮這是否能夠為全品類飲料組合增值，是否戰略性的，是否有助于加速轉型，是否有進一步規模化的機會？

 另外，他表示，對可口可樂來說，有時候為滿足特定市場的需求而進行的補強型收購也是有吸引力的。

 “我認為，我們在市場里看到了非常多的機會，但我們沒有那么多資金去追逐每一個機會點，所以的辦法是縮小范圍，保持聚焦，提高門檻，以確保當中一些機會的投資回報率，這點非常非常重要。”他說。

 后，他強調道，一旦納入了新業務，非常關鍵的一點是要學會如何正確運用它，以嚴謹的方式激活潛在機會。“這可能是我們在短期內更關注的事情，因為我們在過去的兩三年里引進了很多新業務。”Murphy說。