新世紀以來，受益于中國食品工業的不斷發展和開放，國際知名食品企業看中中國市場的發展潛力，相繼進入中國，比較典型的方式是通過并購國內食品企業占據中國市場，并購目標直指中國知名的、市場占有率高的企業，如瑞士雀巢公司收購銀鷺、美國好時公司收購金絲猴、美國百盛集團收購小肥羊等都是典型案例。
成功的并購會達成“1+1>2”的效果，但也不乏并購賠了夫人又折兵的情況，外資水土不服、管理沖突、經銷商溝通不暢等問題不斷暴露，而導致外資萌生退意。在此背景下，2018年出現了一波民族品牌回歸的浪潮，美國好時公司出售金絲猴給西藏蒼鷹投資公司發起的并購基金、盈投控股從法國達能手上買回樂百氏、鼎暉基金則從寶潔手中買回了南孚。
失敗的并購各有各的問題，但歸納起來，也存在一些共同之處：并購理念還停留在粗放型并購階段，主要并購動因除了財務并購外，多為市場、資源爭奪性質的并購，缺少精耕細作、消化吸收，大部分企業的運作尚未注重實質整合。
那什么樣的并購才算是成功的呢？食品行業的并購有沒有什么奧秘？也許我們可以從世界食品企業巨頭雀巢的并購史中得到一些借鑒。
雀巢的并購奧秘
（一）百年老店雀巢
雀巢公司，由亨利·雀巢于1867年創辦，總部設在瑞士日內瓦湖畔的韋威。目前在全球擁有500多家工廠，分布在在美國、日本、德國等20多個國家，擁有2000多個全球性或地區性品牌，為國際領先的綜合食品集團。
從下面雀巢的產品布局中，可以看出，在吃喝這件事上，雀巢的產品已經滲透了全球很多人每一天的生活。
雀巢公司2017年銷售額達到898億瑞士法郎，純利潤達到147億瑞士法郎。其中大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上的食品制造商，也是的跨國公司之一。雀巢銷售額的98%來自瑞士國外，因此被稱為“國際化的跨國集團”。2017年世界500強賺錢的50家公司中，雀巢是上榜的食品企業。按照銷售額排序，雀巢旗下10億美元級品牌達到13個。
（二）并購成就雀巢帝國
回顧雀巢的發展軌跡，可以發現這簡直就是一部企業并購史。旗下超過一半的知名品牌是通過兼并和收購獲得的，并購基因深植在它的血液之中。
按照不同階段的業務重心不同，我們將雀巢分為初始發展期、快速成長期、成熟期以及穩定期四個階段，其中在初始發展期，公司以嬰兒食品起家，通過強強聯合迅速擴大規模；在快速成長期，開始拓寬產品線、加快全球化布局；在成熟期，持續推進多樣化經營，進入了藥品和化妝品領域；在穩定期，公司在新興市場上發力，完善細分價值鏈、補足短板。
1、初始發展期（1867年-20世紀初）
1867年雀巢以嬰兒食品起家，1905年與當時的競爭對手英瑞煉乳公司合并，當時雀巢公司和英瑞公司已擁有20多家工廠，并開始借助海外子公司建立跨越非洲、亞洲、拉丁美洲和澳大利亞的銷售網絡。一戰爆發對煉乳和巧克力的需求增加，雀巢抓住歷史機遇擴大生產，收購了美國和澳大利亞的加工工廠，戰爭結束時已擁有40家工廠，在這階段雀巢推出了巧克力、無糖煉乳、滅菌乳、奶粉等產品。
2、快速成長期（20世紀初-1973年）
公司通過并購快速成為壟斷企業，實現規模經濟，降低交易成本，同時順應時代要求和技術變遷，推出多款產品，滿足消費者需求，迅速占領市場。一戰到二戰期間，軍隊和個人對于罐裝牛奶的需求下降，公司進行隊伍專業化管理和加強研發研究，推出雀巢咖啡、全脂奶粉、巧克力麥芽飲料、白巧克力等開創性產品。二戰爆發后，公司為平民和軍隊提供產品，二戰后經濟日益繁榮，方便食品需求興起，公司通過收購調味品公司、罐頭食品公司、酸奶生產商來不斷拓寬產品領域，這階段推出巧克力飲品、即食食品、米粉、水餃等產品。
3、成熟期（1974年-20世紀90年代）
上世紀70年代開始，除通過收購不斷擴大原有產品全球市場份額外，公司進行多樣化經營，進入了藥品和化妝品領域。
4、穩定期（20世紀90年代至今）
上世紀90年代，雀巢將目光投向在亞洲的新興市場。從1997年收購冰激凌生產企業上海福樂食品開始，不斷收購中國細分行業龍頭如太太樂、廈門銀鷺、徐福記等，借助本土業務搶奪中國市場份額。而公司在收購后，注重實施本土化策略，沿用被并購企業的組織結構，慎重地對待公司管理者，使得企業繼續穩定發展。以銀鷺為例，收購后銀鷺的管理人員、經營模式不變，消除銀鷺管理團隊和員工內心的不安，同時也巧妙化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。
（三）雀巢并購的奧秘
直到今天，雀巢董事會給自己定下的發展戰略仍是：2/3靠并購，1/3靠內部增長。平均每月一家的收購速度和并購后良好的整合消化能力，造就了如今2000個品牌的日用消費品雀巢商業帝國。那么雀巢并購的奧秘究竟是什么？
1、并購戰略清晰
運籌帷幄之中，決勝千里之外，戰略仍是并購成功的首要因素。在雀巢瘋狂并購的時期里，始終遵循四條重要的戰略原則：（1）不進行敵意收購，在雙方自愿的原則下進行；（2）可以將自己的競爭優勢與被并購方相結合，幫助被并購方繼續成長；（3）不盲目并購，在產品相關多元化的框架內進行；（4）偏愛那些財務健康、有技術創新能力、品牌形象、管理方法被認可的公司。
從其戰略可以看出，雀巢的并購戰略是非常穩健的，也奠定了其并購成功的基礎。
2、并購標的的選擇：并購自身管理良好的品牌
雀巢更偏愛收購那些自身管理良好的品牌，僅通過渠道復用、采購共享，雀巢就能有力提升被收購品牌的競爭力，不需要在并購后對原有企業大動干戈。
對于雀巢而言，并購絕不是雪中送炭，而是錦上添花，實現共贏的模式。當然，這也是基于雀巢自身已有的資源確定的并購模式，其強大的資源嫁接能力可以很大程度上確保這種并購模式的可復制性與成功率，并非所有的企業都適用這種模式。
3、并購后的管理模式：“集中-分散型”的管理模式旗下2000個品牌，要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢采取了一種極為靈活的組織結構和管理模式—這是一種被稱為“集中-分散型”管理的方式。
“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區市場在執行層面擁有很多自主權，尤其是在市場營銷和服務創新方面。
而雀巢在自己的企業價值觀中，承諾要“尊重多樣性的文化和傳統”，也允許并購企業擁有相當大的自主權—雀巢并購的大多數品牌由此得以順利延續，甚至擴展了自己的發展之路。
總部的權限被限定于：制定長期戰略，決定重要的投資；優化各個地區工廠和供應鏈的管理與分布；對品牌戰略進行管理；制定生產、質量安全系統等一系列管理系統的政策和規則；培養的管理人才；自上而下地通過研發體系推動創新，并制定各種規則鼓勵各地機構創新；為分布在各個區域的工廠、機構提供技術和知識的支持等。
在對價值觀和長期戰略達成共識的基礎上，雀巢總部會盡量減少對地方公司的干涉。總部會制定行事的原則與規則，并且推動整個集團的合規。但是，在面對當地復雜多變的市場環境時，各地雀巢分公司都有直接根據消費者的口味和飲食習慣做出反應的權限。
所以即使銀鷺花生牛奶是雀巢旗下的，我們現在所喝到的，依然是正宗的，有自己特色的銀鷺產品。
給食品行業并購的借鑒
總結可知，雀巢并購的成功是基于自身已有的資源確認的穩健模式，并購只是手段，選擇已有成熟品牌、模式的企業進行收購，未來通過渠道、研發等資源的嫁接，保持原有管理層、企業文化的穩定，實現被收購企業的進一步成長；而不是盲目地改變其人員、模式、企業文化，這點確實值得深思和借鑒。
以中國市場為例，反觀其它外資并購中國民族品牌的案例，能取得雀巢如此巨大成功的屈指可數，大部分并購項目都是轟轟烈烈后歸于沉寂。
除前文提到的金絲猴、樂百氏等外，美加凈（1990年美國莊臣收購，1994年上海家化購回）、北冰洋（1994年北冰洋和百事可樂合資，2007年一輕控股收回北冰洋商標）、丁家宜（2011年科蒂以4億美元收購，2015年創始人購回），太多的民族品牌被外資收購后并未能延續輝煌，轉而再次出售。
糖果行業龍頭企業金絲猴較為典型，被美國好時公司于2014年高價收購后，銷量連連下滑，經銷商摩擦、員工訴訟等問題始終困擾著美國好時公司。
并購后強行的管理、文化植入在中國食品行業已經證明是失敗的。
值得一提的是，在這波民族品牌回歸的過程中，受益于中國資本市場的開放與發展，中國的產業并購基金開始承擔越來越重要的角色，產業并購基金這一角色的出現可能會推動并購往縱深發展，視野更加開闊、資源更加多元的并購基金也許能幫助傷痕累累的中國民族品牌重塑輝煌。
以金絲猴為例，據報道，從美國好時手中買回金絲猴的是河南御翔食品公司，該公司由鄭州翔鷹創業投資基金100%持股，西藏蒼鷹創業投資管理有限公司則是背后的操盤者，聯合管理層MBO的并購模式風行于90年代的華爾街，結合杠杠收購，以垃圾債券、夾層融資為工具，以提升投資規模和收益率，但在國內此模式并不多見。
從國外大型并購基金運作的理念來看，并購基金相比一般產業運作方而言，可能與雀巢的并購理念更為契合，以公司治理結構為基礎，尊重被收購公司管理層，通過輸入資本、資源，幫助被收購企業規范成長，未來利用證券化工具幫助被收購企業實現量級上的變化。
