澳優，全球產業鏈布局進行時

 3月29日，澳優乳業股份有限公司（以下簡稱澳優）宣布：擬收購有著110余年歷史的荷蘭海普諾凱乳業（Hyproca Dairy Group Corporation B.V）51%的股份，成為其控股股東。通過此次收購，澳優乳業進一步擴展了自己的產業鏈，在有著悠久乳制品生產傳統的荷蘭擁有了自己的研發和生產基地，為澳優產品在中國的銷售增長消除了后顧之憂，并為澳優的全球化銷售增加了一個可貴的平臺。

 眾所周知，并購是企業成長壯大必須采取的方式，又是復雜程度高、風險大的戰略活動，尤其是跨國并購。據統計僅2008年一年，我國企業海外并購的損失就高達約2000億元人民幣，企業海外并購的失敗率在50%~70%之間。由此可見，中國企業的海外并購之路并非一帆風順。

 在不斷傳出中國乳企在海外購并失敗的消息之時，澳優乳業對荷蘭海普諾凱的成功并購，獲得了業內人士的刮目相看。其中更令人驚訝的是，從某種意義上來說并不在大中型企業之列的澳優，又以何種優勢贏得荷蘭嬰幼兒乳業巨頭的獨特青睞？其全球化產業鏈布局究竟意欲幾何？

國內乳業的源頭隱憂

 事實上，在中國乳業連年保持高速增長的同時，奶源卻是中國乳制品企業心中的隱痛。行業調查數據顯示：目前，中國奶牛飼養仍以散養為主，百頭以上飼養規模的比例僅為23.1%,規劃至今年，10月底之前的百頭以上飼養比重也僅僅為30%左右，飼養分散、風險難以控制的現狀短期內無法得以徹底改變。而雪上加霜的是，由于奶牛飼養周期較長，受到2008年三聚氰胺事件影響下滑的全國牛奶產量至今仍未恢復到2008年以前的水平，導致乳制品企業產能普遍過剩，爭搶奶源和乳品質量安全問題時有發生。

 澳優乳業非常幸運，該公司一開始就堅持了在國際最佳奶源地并與當地最佳乳品企業合作的供應鏈模式，并要求生產商嚴格按照配方生產，企業標準達到高于國標的企業標準。因而在中國市場近年的歷次風波中，澳優均做到了獨善其身。

 隨著澳優的業務發展，公司對供應鏈的安全傾注了更多的精力。法國諾帝柏歐是澳優在塔圖拉之后發展的第二個戰略奶源合作伙伴，澳優計劃購買其10%的股份成為其第二大股東，但澳優乳業執行董事顏衛彬坦陳，雖然諾帝柏歐向澳優打開了股本的窗口，但我們不可能掌握主導地位.因為諾帝柏歐是法國第一大嬰幼兒食品企業，其大股東Sodiaal集團在合并了ENTREMONT之后，已成為法國最大的乳品企業，在歐盟嬰兒液態奶市場的占有率位居第一，它不會輕易放棄對諾帝柏歐的控股權。

 澳洲乳業的原奶供應也不例外，季節性同樣非常明顯。我們必須分散風險。顏衛彬所說的國際供應風險，包括原產地乳制品的品質風險，也包括來自國際市場的政治風險、貨幣風險、特定區域的檢疫風險。因此，澳優認為把所有的雞蛋都放在一個籃子里風險太大。2010年中國對日本乳品的禁入，給澳優敲響了警鐘。

 于是，澳優乳業有了收購并控股一家國際優質乳制品企業的想法。其實這個想法一直都有，不僅是因為控股可以讓澳優在合作中有更大的發言權，還因為澳優必須拓展多樣性、全球化的供應鏈。澳優乳業執行董事、行政總裁陳遠榮說，在香港上市使澳優實力更為強大，更重要的是，作為一家在國際資本市場上透明的、治理規范的上市公司，澳優更容易得到合作伙伴的信任，對外合作的手段和方式也有更多的選擇。

獨辟蹊徑到合作雙贏

 澳優乳業確立了自己的戰略目標和全球化市場布局后，首先通過行業資料搜尋有合作價值的目標企業，要求對方擁有完整的產業鏈，擁有業內領先的研發水準和生產技術。海普諾凱就這樣進入了澳優的視線。而海普諾凱作為荷蘭老牌乳企，研發能力和供應能力有目共睹，更有著大力開拓亞洲市場的強烈愿望，也正在積極物色和洽談亞洲合作伙伴。一場亞歐情緣，就這樣開始了。

 3月29日，澳優乳業和海普諾凱聯合在北京召開新聞發布會：澳優收購海普諾凱51%的股份。對海普諾凱的并購是澳優成立以來最大的一次企業并購，海普諾凱成為繼澳大利亞塔圖拉、法國諾蒂柏歐之后，澳優乳業的第三大優質奶源供應商，完善了其國際化奶源體系及品質保障體系，也完善了其全球化產業鏈布局。

 海普諾凱創始人、執行董事Ben Busser表示，多年來，澳優乳業優異的市場成長令人折服，顯示出其優異的市場拓展能力和管理能力。當我們決定在中國尋找一個戰略合作伙伴的時候，我們考察了幾家企業，最終我們選擇了澳優。從去年10月、11月，雙方就具體的交易進行了詳細的溝通和談判，最終我們認為澳優是一個最合適的合作伙伴。選擇澳優的原因之一是文化上和我們相融，規模上和我們非常匹配。而且我們是尋求建立合作關系，而不是單純地被收購。澳優在市場上的表現是人所共知的，非常好。而且在和澳優的接洽中，我們對澳優的管理風格，尤其是幾位高層管理者的個人魅力給我們留下了深刻的印象。因為不管是什么業務、什么生意，到最后都是人與人打交道。Ben Busser說。

 澳優乳業成立于2003年9月，發展至今僅有500多名員工，即便加上分布在中國各地的導購人員，員工總數也不超過4000人。這樣一個和人們傳統印象中的大中型企業掛不上邊的企業，卻在2009年10月，憑借著6年來國內同行業持續增長第一、從零起步躋身行業高端前五強的業績，登陸香港聯交所主板，成功上市，市值最高時達70億港幣。

 顏衛彬認為：澳優乳業是一個商業模式非常好的企業，現金流非常強勁，即使是在模式調整的2010年，稅后凈利潤也有1.1億，相對于同行還是保持了較好的水平。我們希望海普諾凱能夠通過澳優的成長獲益，這樣我們的利益能夠更加一致，雙方才能夠長遠、友好地合作下去。選擇澳優乳業作為合作伙伴，海普諾凱將進入中國這個全球最重要的市場，并能充分釋放其在奶源和研發、制造方面的整體實力。

相互欣賞源自共同利益

 澳優乳業和海普諾凱之間達成了一致，在香港成立一家海普諾凱荷蘭控股百分之百的海普諾凱香港營養品公司，作為雙方在亞洲銷售和推廣的平臺。我們的第一目標是專注于推出基于羊奶的產品，因為我們在羊奶產品領域有著全球唯一性的市場地位。所以羊奶產品會以佳貝愛特品牌（音譯）推向市場。當然未來雙方會推出更多的產品，尤其是一些高端的特殊配方乳制品，也包括基于牛奶的一些產品。即使澳優乳業有它自己的品牌，但它是海普諾凱的股東，所以雙方的利益是一致的。澳優乳業在高端市場的表現已經非常活躍，有著非常強的品牌表現力，但荷蘭原產概念將給澳優乳業注入更豐富的內涵。我認為澳優荷蘭原產的概念應該不會受到任何人的質疑。澳優乳業現有的業務不會和我們未來的發展有任何沖突。Ben Busser說。

 此次并購，海普諾凱出售51%的股權，相當于Ben Busser和其他創始人失去了對這家公司的控制權。對此，Ben認為：有幾個原因。首先澳優乳業是一家上市公司和馳名品牌，所以當時談判的時候，澳優提出了非常明確的要求，希望能夠對海普諾凱獲得控制地位。當然對于我們來說這是一個非常重大的決定，這不是我們的初衷。我們當初是邀請澳優對海普諾凱參股，海普諾凱的創始人仍然保持它的控制地位。當然從個人情感來說這樣更符合邏輯。但是經過幾輪討論后，感覺雙方的融合越來越好。雙方建立了相互信任的關系，所以最后我們非常樂意把控制權交給澳優。但這確實是一個非常不容易的決定。

 顏衛彬表示：首先，我們的要求是共贏，我們也向海普諾凱創始人增發澳優的股權，讓對方成為澳優的一部分，能夠從澳優的成長中獲益。其次，我們要建立一種透明、信任的公司治理機制，在上市公司董事會里給海普諾凱創始人一個席位，讓對方能夠知曉澳優的信息，參與到戰略籌劃和決策中，這樣就能夠讓我們的合作伙伴放心。信任來自于哪里？來自于戰略一致，信息透明，成果共享，來自于共贏，來自于參股帶來的互動，來自于團隊對事業的共同追求，來自于共同的價值觀。

逆流而上，定位高端

 對于食品安全來說，源頭的供應安全是最重要的。為什么澳優選擇了這樣的商業模式，顏衛彬的回答非常清晰：實現公司的長遠發展，真正為消費者創造價值，控制產品的質量是第一要務。為此，我們把握了兩個原則：奶源地以及供應上的優選，第一要對奶源質量能夠真正能夠得到控制。澳優在成立的時候，力量有限，不可能直接面對多個牛奶供應商進行控制，這不是一家新成立的公司能夠做到的，在這種情況下，我們當時選擇了國外最優秀的供應商來做這件事情。第二是雖然奶源地在國外有很多選擇，首先還是選擇了澳大利亞。

 堅持高端品牌道路更是澳優成立之初就認定的目標。因為要證明我們中國人也能夠創造一個非常國際化、能夠長遠發展并且在全球非常高端的品牌。在這種情況下，我們與供應商談判的時候就有設定了一個非常大的前提，必須按照澳優品牌來做事情，必須按照我們的配方來做事情，而我們選擇的對象必須是國際一流企業為我們代工生產。

 為了創建國際化的高端品牌，澳優乳業堅持的國際化包括三個主要元素：產品國際化，即產品的質量標準是國際通行的，產品的國際化實質上就是產品質量的國際化；品牌國際化，即擁有被全球認可的國際品牌；市場國際化，即產品不僅在特定市場銷售，而是走向全球市場。合適的并購將推進澳優落實國際化戰略，進一步完善自己的商業模式。

 顏衛彬表示，澳優乳業的目標是發展成為一個全球營運、在嬰幼兒營養領域領先的企業。首先是研發國際化，其次是供應全球化，澳優起步的時候，就從澳大利亞進口優質乳制品。隨著澳優不斷發展，我們必須分散風險，包括政治風險，貨幣風險，還有特定區域的檢疫風險，為此我們必須實現供應全球化，所以在選擇了澳大利亞供應商之后，選擇了法國最大的一家乳制品企業作為我們的供應商。我們認為必須對供應鏈進行更多的投入，但法國供應商是一家非常大的企業，和它合作的時候我們不可能掌握主導地位，經過多方考察、洽談，我們決定與荷蘭海普諾凱進行合作，這是我們供應全球化的一個關鍵步驟。

 并購之后，澳優乳業和海普諾凱將進行深入合作：首先，技術研發體系的融合：澳優將把海普諾凱100多年形成的乳業技術優勢融合進來，提高澳優的技術研發能力。其次，產品質量保障體系的融合：海普諾凱在技術研發和管理方面積累了豐富的經驗，可以為澳優乳業的營養安全更高標準帶來強有力的保障。最后，產品和品牌的融合。未來，將根據市場的具體情況，對雙方原有的產品和品牌進行整合，推出差異化的新產品、新品牌。

 通過控股海普諾凱，澳優乳業與海普諾凱的牧場、奶源、研發、工藝、質量體系等進行全方位的對接。和海普諾凱這樣一個有著100多年歷史的企業合作，尤其是我們擁有51%的股權，澳優可以充分借用海普諾凱在人才、研發、供應、生產、質量管控、品牌建設等方面形成的優勢，讓海普諾凱發展得更好，讓澳優發展得更好。陳遠榮說。

雙向渠道成就內優外擴

 顏衛彬認為，海普諾凱原本就是一家在全球范圍內運營的企業，雙方合作促進了海普諾凱的發展，也幫助澳優乳業實現了全球化銷售的戰略目標。現在澳優供應商的產品是全球銷售的，比如我們在澳大利亞的供應商，同時也在給國際頂尖品牌進行加工生產并面向全球市場銷售，只是澳優主要集中在中國市場，包括香港、澳門市場上銷售。通過合作伙伴的營銷渠道，澳優可以實現國際化銷售，因為我們的合作伙伴有完善的銷售網絡和有效的營銷模式，幫助我們推廣澳優品牌。

 此次澳優乳業與海普諾凱合作也包括市場渠道的融合。并購后，澳優與海普諾凱將互派相關人員參與到對方的經營管理中，參與到市場渠道的開發拓展中，各自的產品也將進入對方的渠道進行銷售。

 顏衛彬透露，營銷全球化是雙方合作的重要內容。澳優乳業在國外銷售有幾個渠道，第一個是我們自己的銷售渠道，第二個是利用市場上既有的渠道進行合作，然后強化雙方的關系，最終讓澳優在國際市場上占據更有力的地位。為什么我們和海普諾凱合作后馬上在香港設立了一個銷售平臺，而且是面向整個亞洲市場的？因為海普諾凱已經在亞洲開展了一些業務，但是由于離得太遠，在做亞洲市場的時候就有些力不從心。雙方合作后，正好可以利用我們在亞洲的優勢，比如澳優是在香港上市的企業，有著得天獨厚的條件，海普諾凱就可以迅速擴大在亞洲的銷售。

 而陳遠榮說：上市以后企業的發展戰略和模式受到了挑戰，加上市場對乳制品的信任危機，都給我們的品牌帶來了一些麻煩。所以我們要優化銷售模式，去年已經對渠道和銷售結構進行了調整，把銷售賣場和特許的銷售額提升起來，以前我們賣場銷售占的比重比較小。其次，管理的好壞也決定了企業效益的高低，所以我們從去年開始進行三個統一管理：統一管理思想，統一管理方法，統一管理工具。管理其實很簡單，就是管人、管事、做事；怎么管，用目標去管人，用制度去管事，用流程去做事！

 現在我們正在向著預期的目標前進。通過和海普諾凱進行戰略聯盟，我們會派出員工到海普諾凱工廠和基地工作，同樣，海普諾凱也會派員工參與到我們的銷售工作中，我們都在互動。Ben會經常到中國來，并購以后整個公司就是一家人了，我們要把企業文化融合起來，把管理方法統一起來，同時我們必須聘用國際化人才，同時澳優很好的銷售模式和經驗他們也可以借鑒，通過雙方互動共同開拓全球市場。陳遠榮總結道。