潘剛引領伊利奏響中國乳業最強音

 58年前，美國經濟學家安蒂斯.潘羅斯的專著《企業增長理論》，率先把企業的增長聚焦于內部資源。潘羅斯認為，企業是一個管理組織，同時也是人力、物力資源的集合，企業內部資源是企業成長的動力。中國龍頭企業伊利業績的持續增長，或是潘羅斯企業增長理論最好的印證。

8月30日晚間，伊利發布2017年上半年財務報告。據其財報顯示，2017年上半年，伊利實現營業總收入334.94億元,同比增長11.32%；凈利潤33.68億元,同比增長4.52%。與業績的持續增長相對應的是，伊利的凈資產收益率連續幾年保持在20%以上，位居全球乳業第一。

 產品創新、渠道深耕、品牌拓展、國際化擴張，伊利業績的增長顯然與這些戰略決策息息相關。但如潘羅斯所言，“企業不僅僅是一個管理單元，而是一個具有不同用途，且隨著時間推移由管理決策決定的生產性資源的集合體”，而伊利業績增長最佳的解釋就是其強大的綜合競爭能力和領導人卓越的戰略領航能力。

確立“伊利即品質”，夯實企業基石

 伊利董事長潘剛說，文化對于一個企業太重要了。翻開伊利文化大綱可以發現，伊利的文化涵蓋了創新、責任、愿景等方方面面，但擺在首位的是“伊利即品質”的企業信條。“視品質如生命”的最高準則、“100%用心、100%安全、100%健康”的最高標準，“人人都是品質創造者”是每個伊利人的最高行為標準。但是，對于食品企業尤其是產業鏈較長的乳品企業來說，品質并不是一蹴而就的。

 “對于我們這樣的企業，沒有質量就什么都沒有”，潘剛說。或許恰恰是因為對于品質慎之又慎的態度，讓伊利建立起全球領先的質量管理體系。近年來，伊利整合全球優質資源，持續升級全球質量管理體系，將嚴苛的質量管控標準貫穿于全球產業鏈，保證零食品安全事件。

 據了解，在潘剛的指導下，伊利建立起 “全員、全過程、全方位”的質量管理體系以及“集團——事業部——工廠”三級食品安全風險監測防控體系。兩大體系覆蓋80多個檢驗單元，率先實現了從源頭到終端的每一個食品安全和質量控制關鍵點的監測、分析、把控、預防。這在業內處于領先地位。

 檢測規程中，在國標線的基礎上，伊利提升了50%的標準，制定了企標線；在企標線的基礎上，又提升了20%的標準，制定了內控線。企標線嚴于國標線，內控線嚴于企標線，進一步提升了企業自身食品安全的風險管控能力。公開報道顯示，截至2016年年底，伊利檢測設備累計投入5.97億元，全年的檢測費用投入2.9億元。這個業界聞名的“伊利質管三條線”的嚴苛程度被其全球供應商都稱為“史無前例”。

 恰恰是基于對于伊利的信任，也讓更多的消費者選擇了伊利。據凱度消費者指數（Kantar Worldpanel）發布的《2017全球品牌足跡報告》顯示，2016年，伊利依然是中國消費者選擇最多的品牌，蟬聯中國快消品品牌排行榜榜首。2016年全年購買過伊利產品的消費者達11.4億人次，是中國唯一一家消費者購買人次超過11億的品牌。

把創新視為核心驅動，彰顯前瞻性眼光

 近十幾年來，是中國經濟飛速發展的重要時期。在這個階段，地產、金融等各種賺錢機會此起彼伏。但現在來看，能夠代表中國走向世界參與國際競爭的，或者說可以稱之為是中國制造業名片的企業，都是那些能夠腳踏實地深耕主業的實體企業。在這樣的企業背后，也必然有一位心無旁騖、專注于企業經營和管理的企業家。

 伊利即是這樣的企業，而潘剛無疑是保證伊利戰略航向的企業家。無論是在呼和浩特市的大青山腳下，還是在新西蘭的懷馬特市，悠然自得、舒適地生活在伊利牧場里的奶牛們或許是伊利專注主業最好的注腳。近些年，伊利在亞洲、歐洲、大洋洲、美洲等積極整合全球優質奶源資源，更好地滿足消費者對高品質乳品的需求；同時，伊利持續加強奶源建設的國際合作力度，大力探索奶業發展新模式、新路徑，為全球奶業的轉型升級貢獻力量。

 眾所周知，乳業產業鏈長，管理難度大。在這種情況下，伊利在潘剛的帶領下，遵循產業鏈共贏這個原則，探索出一種產融結合的“產業鏈金融”模式。伊利通過和金融機構合作，加大對產業鏈合作伙伴，尤其是上游奶農的資金扶持，從而讓產業鏈更加緊密地聯系在一起。截止今年3月底，伊利為1900余戶產業鏈上下游合作伙伴提供金融扶持，累計融資金額近72億元。

 在下游，伊利持續進行渠道深耕，在廣度和深度上建立了國內競爭對手們難以逾越的競爭優勢。公開數據顯示，在全國范圍內，伊利共有500萬個銷售網點。通過這些銷售網點，每天1億多份伊利產品到達消費者手中。每年，有將近11億中國消費者可享用到營養美味的伊利產品，伊利液態奶、酸奶、冷飲、奶粉產品銷量超過370億份。

率先進行國際化布局，展現全球視野

早在2006年，潘剛就把國際化視為伊利集團發展的重要戰略。

 目前，在潘剛前瞻性的戰略布局下，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業發達地區構建了一張覆蓋全球資源體系、全球創新體系、全球市場體系的骨干大網。伊利通過整合全球優質資源，更好地服務消費者。

 在歐洲，伊利聯合歐洲生命科學頂尖學府——瓦赫寧根大學，與歐洲“食品谷”15000多名研發人員一起，共同打造一個研發實體——伊利歐洲研發中心。該研發中心是中國乳業目前為止規格最高的海外研發中心，也是中國乳業與海外研發機構達成的最為重要的戰略合作之一。而在美國，則由潘剛主導實施了“中美智慧谷”項目，使得伊利集聚整合了眾多全美頂尖的常青藤聯盟名校、全球綜合排名前十的大學及在農業、管理、生命科學等各個領域全球排名第一的高校、科研院所和機構。在大洋洲的新西蘭，伊利則建立了全球最大的乳業一體化生產基地。

 作為中國乳業的龍頭企業，伊利也代表了中國乳業的國際競爭力。2017年7月12日，在荷蘭合作銀行發布的2017年度“全球乳業20強”中，伊利集團蟬聯亞洲乳業第一，位居全球乳業8強，連續第四次入圍全球乳業前十，體現了公司在全球乳業行業的綜合領先優勢。

 在邁入全球乳業8強的行列之后，潘剛又提出了進入全球乳業5強的目標。隨著伊利業績的持續提升，伊利離全球乳業5強的目標越來越近。

綜合實力優異，凸顯卓越戰略領航能力

 如果問及伊利業績增長的秘訣，或許恰如潘羅斯所預見的，優秀的管理決策成為推動企業資源優化配置，從而不斷成長的最終動力。那么，在管理決策方面，人的因素就顯得十分重要。潘剛作為伊利集團董事長，其擁有的戰略眼光和對關鍵戰略性資源的獲取能力不得不提。

 目前，伊利是中國唯一一家符合奧運會標準，為2008年北京奧運會提供服務的乳制品企業；是中國唯一一家符合世博會標準，為2010年上海世博會提供服務的乳制品企業。8月30日，北京冬奧組委與伊利集團正式簽約并對外宣布：伊利集團成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳制品合作伙伴。由此，伊利成為全球唯一同時服務夏季奧運和冬季奧運的健康食品企業。伊利能夠抓住奧運、世博這些關鍵資源，不可或缺的是潘剛所擁有的戰略眼光以及決斷力。

 事實上，奧運會不僅對服務企業的產品品質要求非常苛刻，而且對企業的供應鏈、整體保障服務能力也要求極高。而伊利能夠相繼在奧運會、世博會等場合提供服務，顯然意味著這些權威盛會的主辦機構對于伊利品質、品牌以及服務能力等方面的肯定。

 此外，與營收、凈利等表現業績的指標不同，從財務數據角度來看，企業的凈資產收益率是最能反映企業綜合競爭能力的一個指標。公開資料顯示，多年來，伊利的凈資產收益率一直保持在20%以上，2016年更是達到了26.58%。這意味著，股東每投入100塊錢，伊利能夠給股東帶來26塊錢的回報。縱觀國內外乳企，全球乳業前兩名雀巢和達能的凈資產回報率也僅在13%左右，伊利的凈資產收益率超過雀巢和達能，位居全球第一。

 對于伊利來說，更加難能可貴的是，企業帶頭人潘剛所具備的企業家精神和責任感。秉承“厚度優于速度、行業繁榮勝于個體輝煌、社會價值大于商業財富”的“伊利法則”，潘剛帶領伊利在整合全球乳業資源的過程中，通過展開供應鏈金融業務等，實現了與產業鏈各環節的共贏。

 據2016年北京師范大學公司治理與企業發展研究中心發布的《中國上市公司企業家（CEO）能力指數》顯示，在2015年2655家上市公司中，伊利股份企業家能力指數排名第一。企業領導人的戰略能力和領導人，這無疑也是伊利價值的重要衡量指標。

 如今，潘剛正帶領伊利朝著全球乳業5強的目標邁進，這不僅意味著中國乳企在世界上不斷加大的影響力，更意味著中國乳企將逐步成為世界乳業的規則制定者和乳業格局的重構者。

 時間已經過去了58年，但潘羅斯以經濟學角度通過研究企業內部動態活動來分析企業行為的做法仍堪稱經典。對于企業研究來說，伊利這樣不斷增長的優秀企業無疑是其理論的最好詮釋。