訪全國人大代表、萬洲國際有限公司董事長兼總裁萬隆

京華三月，玉蘭飄香。兩會熱浪，全球齊漾。全國人大代表、萬洲國際有限公司董事長兼總裁、河南雙匯投資發展股份有限公司董事長、史密斯菲爾德食品公司董事長萬隆在全國人大河南代表團境外媒體采訪區接受了中外媒體的逐一專訪，在此，幸聆聽了萬隆代表飽含激情講述的中國食品飲料行業獨一無二的世界500強的雙匯故事。

 把握機遇，掌控未來。萬隆首先簡明扼要地講起了每一個載入了雙匯史冊上的大事記：雙匯2013年收購了美國史密斯菲爾德之后，2014年萬洲國際在香港上市了，2015年進行了全球的整合，把雙匯這套管理機制輸入到了我們國外的企業。2015年，雙匯旗下中國的、美國的、歐洲的企業加在一起，實現了營業收入212億美元，雙匯集團控股股東——全球豬肉食品公司萬洲國際有限公司成為了世界500強。

 統一布局，協同發展。收購史密斯菲爾德3年，我們這一套管理機制都輸入進去了，目前各國的公司運行良好。收購前，各公司實行的是公司制管理，100多家企業各干各的。收購后，我們首先給他們改成了事業部制，現在分成了養殖事業部、屠宰事業部、肉制品事業部等，成本大大降低了，日報全球都統一了，目標也明確了。把中美歐的優勢充分發揮出來，把協同效應發揮出來。美國豬肉是個過剩的國家，我們是個進口的國家，我們就把美國的產品擴大在中國以及亞洲的進口，來提高它的競爭力。去年開始，美國的設備、美國的技術、美國的原料、美國的品牌已經引進到中國，這對中國雙匯調整結構、提高質量、實施雙品牌運作，以適應中國的消費市場。美國的低溫產品、西式產品將來也是一個消費選擇。去年，史密斯菲爾德的低溫產品，在中國已經進入前三名。講到西式產品，萬隆以一個消費者親歷提醒大家怎么吃。他說，除了火腿切片外，其他的都要熱吃。

 不忘初心，力展芳華。當初，雙匯以71億美元收購史密斯菲爾德，中美歷史上最大的并購案，專家、媒體都有幾分擔心：錢從哪里來？能不能還得上？收購后能不能“站得穩、管得住、運營好”的聲浪不小。此刻，萬隆信心滿滿地說，雖然我們花錢很多，實踐證明，收購是很成功的。首先是中美協同效應發揮得很好。第二是并購時銀行用資的50億美元債務三年還完了，杠桿率已由當初收購時的2.5倍降到了今年年初的40%。第三是我們又輕裝上陣了。第四是史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時期。第五是中美協同效應對中國雙匯降低成本、實施雙品牌運營、調整結構等方面帶來了很大利益。萬隆用征詢的語氣道：可以說這個收購是成功的吧？去年，我們還拿到了一個世界500強，這是中國食品飲料行業獨一無二的世界500強。

 做專做精，做大做強。當記者問到當時咋有那么大魄力收購了全球最大的豬肉生產企業？萬隆打趣地說，因為精力有限，我只能做殺豬賣肉的事情。從事這個行業資格最老，年齡最大，對這個行業比較熟悉，敢于參與國際并購，也是基于做專做精做大做強，實現國際化，實現跨國經營的動機和目的。并購史密斯菲爾德時，我們提出了六個不變：團隊不變、品牌不變、基地不變、工廠不關、員工不減、上下游材料不變。當時大家還說，你們還真放心啊。基于對品牌的了解，鑒于我們收購的是同行，整合企業時就有辦法，溝通交流時沒有太大障礙。雖然我們所處的地區不同，國家不同，但我們的目標是一致的。所以我們要建立起一種溝通交流互相尊重的機制。它是個全球最大的肉類加工企業，既然能做到全球最大，它就有一個好的品牌、一個消費者認可的產品，我們沒有必要去變。

 意志一致，目標一致。當記者問到用什么樣的理念來打造這個世界品牌？萬隆說，管理企業，無論是中國的、美國的，都是相同的，都是要強調產供銷各個環節，但是，由于各國的語言和文化不同，在管理上還是有所不同。第一，我們強調我們的管理文化，把我們的這套管理文化輸入到我們全球各個企業。比如，我們要求全球的企業每天要搞日報，還有月報和每月分析會等。雖然語言和文化不同，但是目標是一致的，要體現萬洲國際、中國雙匯的管理意志，這一點是必須統一的。第二個就是我們要求管理團隊本土化，美國人管理美國的企業，歐洲人管理歐洲的企業，中國人管理中國的企業，對各國的管理團隊給予充分的信任和尊重，但是我們要實行目標管理，我們的團隊都是競爭上崗，我們管理的意志是一致的，管理的目標也是一致的。講到未來發展時，萬隆說：“團隊是本土化，發展也力求本土化，但要把全球的資源和全球的協同效應充分發揮出來，比如中國的市場大，需要進口，我們就擴大美國、歐洲的進口，比如美國的安全控制系統好，我們就把他的控制系統引進來，這樣有利于我們調整結構，有利于強化我們的食品安全，有利于我們優化資源，有利于我們打造品牌。”

 宏圖愿景，靜待佳音。當記者最后問到雙匯“十三五”目標時，萬隆幽默地說：“到時候告訴你。”當前，把全球的大外貿建立起來，建立全球的大網絡，發揮大優勢，實現大發展，先把這“四大”做好！

 此訪萬隆專程帶上了自己精讀了一遍又一遍的政府工作報告。肉類行業發展也是萬隆每年必談的話題，他把政府工作報告中關于質量與食品安全的詞匯一一道來：質量時代、假冒偽劣、源頭控制、中國品牌等等。

 話鋒一轉，萬隆略顯嚴肅地說：“食品安全和產品質量這個事兒啊，要說這個事兒不是太難的事情，為什么做起來這么難？產品質量和食品安全問題，這一方面是企業的問題，是哪一類的企業在不守法我們要找出來。另一方面是發生在流通環節，不按標準配送和儲藏。第三個也牽涉到我們政府的基層監管，像肉類行業的注水肉、白板肉、病死豬肉，這么多年來老是解決不了。像市場上白板肉，一看就能看出來；注水肉看起來難一點，但也能看出來。當前肉類行業對消費者危害最大的就是白板肉，基層政府的監管、媒體的監督，大家聯起手來，而且嚴格地依法治理，相信這個問題還是能解決。”

 我們的食品行業，要想解決質量與安全問題，必須要從源頭抓起。像肉類行業，必須從養殖業的源頭抓起，從屠宰業的源頭抓起。全世界每年要屠宰11億頭豬，其中中國7億頭，占到了60%多，我們的量很大，我們的監管的力度也要大。當前，我們上規模的大型企業不多，依然存在著私屠濫宰、小散亂差現象，這個問題要解決。另外，我們的肉類也存在著過剩的產能，淘汰不符合標準的落后產能，讓有實力的企業繼續擴大生產，這樣政府的監管成本就低了，品牌也有保證了，質量也有保障了，環保的壓力也減少了。

 萬隆說，假冒偽劣不治理，知識產權得不到保護，食品安全也難以得到保障。假冒偽劣治理不好，產品質量和食品安全都無從談起。雙匯作為世界500強企業，作為特大型企業，一定將國際標準、國家標準納入到企業的管理中去。總理這次報告中指出：要打造更多享譽世界的“中國品牌”，推動中國經濟發展進入質量時代。面對假冒偽劣產品，萬隆代表的建議是：發現一起打擊一起，發現一個關閉一個，凡是沒有證照的統統關掉。產品質量和食品安全，不光是簡單的工藝技術和管理問題，也跟我們的法律息息相關，只要嚴格執法，一定能解決問題。